在连锁大超市一片萧条之际，比优特的逆势增长格外亮眼。它的成功，意味着一种新的买方解法正在涌现。

来源：启承资本（ID：genbridge）

近年以来，全国大连锁超市在泥泞中挣扎自救，以胖东来为首的区域零售商们却蒸蒸日上、持续扩张，在零售变革的浪潮里成了领航员。

这其中，一个代表性案例是东北连锁超市比优特。这家超市于1996年成立，在2019年意识到连锁超市的危机，早早启动自主调改，成果斐然。近两年内，比优特超市接盘家乐福、沃尔玛、永辉、大润发、华润万家等超市原址，一口气在东北开出了37家门店，预计2025年再开20余家新店，突破百亿营收。

在连锁大超市一片萧条之际，比优特的逆势增长格外亮眼。它的成功，意味着一种新的买方解法正在涌现。

5月28日，启承资本携手新佳宜、钱大妈、十月稻田等数家伙伴企业一同前往沈阳拜访比优特总部，与比优特、真市美董事长孟繁中以及真市美联合创始人、总经理周旭进行交流，并参观了比优特区域配送中心及核心门店。

在本文中，我们将以比优特作为案例，分析区域零售崛起的机会和挑战。

比优特是一家什么样的超市？在2019年之前，消费者的回答可能是：服务好、环境好、品质好。但如此“三好”的比优特，却在当年经历了长达半年的亏损。

在一次内部调研中，95%的员工都表示不会在自家超市购物，原因在于“价格没有吸引力”。在对市场摸底后，比优特发现，自己许多产品的进价，甚至比线下夫妻老婆店的卖价还高。

为了扭转局势，比优特果断采取了三个策略：

第一，全面降价，走大众路线。

为了重拾对消费者的吸引力，比优特对标线下小店的价格，全面下调了4000多个产品的定价，其中数百个产品在调价后已变成负毛利。

这一激进的调价策略，是为了倒逼采购成本降低。为此，比优特将调价权从采购部门转交至品鉴部门，不再接受“进店费”“促销费用”“发票费”等作为大超市进货价格高的理由。

另一方面，在改革过程中，比优特逐渐意识到：连锁大超市具备规模优势，对比线下小店，其产品价格本应更便宜。但国内零售业多年来普遍接受品牌实行的深度分销模式，中间环节多而分散，徒有规模却无效率。

因此，要真正建立起价格优势，必须从供应链改革入手，用高效率实现总成本领先。这为比优特后续的举措埋下伏笔。

第二，实行“日日配”，取消仓库、提高坪效。

“日日配”正是比优特提高效率的创新性举措。它有别于通常采取的整车单品类周期性配送，而是让单个门店在单日所销售掉的全品项商品，每天从仓库集中出货，配送至门店后直接上架。

日日配、全品配、拆零配、以销定配，这样的做法既保证了商品不断货，又降低了门店库存压力，大幅减少了员工的工作量。门店内几乎无需设置仓库，只有“中转区”，释放出来的面积留给货架和消费者。

灵活高频的配送模式，也更好地辅助超市动态调整选品，及时换掉卖不动的商品，确保货架上的每个商品都有动销、都能创造销售额，而不仅仅是摆在货架上充当“广告”。

由此，比优特大幅提高了坪效，接手家乐福超市原址后，仅用其一半的面积，就创造了先前两倍的销售额。

第三，建立区域大仓，成立真市美供应链。

零售商如要实现规模化低价采购，取得品牌代理权是重要方式，但如果拿到的货品卖不出去，反而在一定程度上影响商品周转。比优特董事长孟繁中认为，“渠道不能只有低价拿货的能力，必须能快进快出、高效流通”。

由此，比优特决定在东北建立大仓，400多个品牌直接向大仓供货；大仓根据比优特各区域的周期销量，给区域物流中心配货；再由区域物流中心，以“日日配”的机制配至本区各店，高频小批量补货。

这种做法，既可以实现规模化采购，又不至于积压库存，补货节奏科学可控。

在这一基础上，比优特又进一步扩大规模，提出了“共建共享供应链”的理念，与河北、山东的20多家零售企业联合投资，在济南成立了真市美供应链管理公司。品牌厂商将货品送到济南后，由真市美供应链接手后段运输，按河北、山东以及东北各省零售企业的需求，直接配货至其企业的物流中心。

也就是说，真市美实际上承担了流通经销商的角色，但它的规模更大、更集中、能力更标准化，因此远比传统的多级分散经销体系效率更高。

除此以外，比优特也围绕提升运营效率，进行了一系列的改革，“向一厘米要效益，向一秒钟要效率”。例如智能AI电子秤、小时工用工机制、设立总部监控服务中心、抓好开业前后20分钟等等。

总结而言，比优特的改革目标，就是让大超市回归本应连锁模式本应具备的高效率和总成本领先，回归“商品齐全、价格便宜”的根本优势。

大商超的衰退已成业内共识，零售调改正在全国掀起热潮。但截至目前，仍然没有哪家公司通过调改一扭颓势、重回正轨。为什么比优特却能快速完成转型、逆势增长？

根本原因在于，比优特始终聚焦单个区域（东北），不断加密，从而形成了真正意义上的“规模优势”。

过去，许多全国连锁超市采用蜻蜓点水式的扩张，每个城市都只有一两家门店，无法支撑自有的仓配体系。看似是连锁，实则每家门店都在单打独斗，各自持有一套复杂的经销体系。

这被比优特董事长孟繁中称为“假连锁”，本质上是单店模式——门店开得虽多，但单店成本并未降低，规模优势无从谈起。

与之对应的“真连锁”，要求“聚焦区域、统仓统配”。

比优特长期深耕东北，在单个城市能加密到20-30家门店，2024年仅靠黑、辽两省就创造出了74亿的销售额。

如此集中的区域规模优势，是优化供应商、建立供应链平台的前提。以此为基础的“1+N模式”——即一个区域仓配中心统筹多个门店，才能真正实现成本控制和效率提升。

如果没有这样的“真连锁”系统，只是纠结于门店前端的陈列和运营细节，无法解决根本问题。

这也是为何，我们在今天能看到越来越多的区域零售龙头脱颖而出——从河南胖东来到东北比优特，再到襄阳好邻居、河南鲜风生活、西安成山农场、珠海鹏泰等，这些优秀的区域零售企业正在成为全国的学习样板。

连锁化率提升是必然趋势，但赢家不一定是全国连锁。区域龙头深耕一个地区，由此带来的连锁化率提升，有可能会成为阶段性的新机会。

从供给角度来看，区域龙头更有可能实现统仓统配，通过提高配送频次来降低库存和缺货率，发挥物流配送上的规模优势；此外公司还可以和本地经销商/品牌协商，实现部分品牌厂家直供，缩短产业链环节。

从需求角度来看，零售实际上还是一门本地化生意，尤其超市经营的主力品类（生鲜）也是本地化供应链的典型，需要区域零售的龙头来满足本地用户的需求。

零售变革的本质，就是高效业态不断挤出低效业态的过程。随着区域零售商的买方解法逐渐完善、效率不断提升，区域内中小型零售并购、由高效零售主导的区域间/不同业态之间的并购将有可能发生。

启承相信，中国零售仍然大有可为。